Red Hat var būt vienīgais atvērtā koda miljardu dolāru vienradzis, taču izpilddirektors Džims Vaithursts uzskata, ka principi, kas liek uzņēmumam uzplaukt, ir plaši piemērojami - tas ir, atklātība, meritokrātija un negants, ad nauseum debates.
Kaut arī šis pēdējais atribūts var neizklausīties pēc uzvarētāja, tas var būt, kā Whitehurst paskaidro jaunā grāmatā "Atvērtā organizācija".
Ir iespējams, kā Pēteris Levins apgalvoja, ka "nekad nebūs citas sarkanās cepures" - vai, kā es esmu uzstājis, Red Hat ir vienreizējs. Bet tas nenozīmē, ka mēs nespējam iemācīties mazliet vairāk līdzināties Red Hat un gūt peļņu.
Šajā nolūkā es apsēdos kopā ar Vaithurstu, lai apspriestu "Atvērto organizāciju" un to, kā uzņēmumi, kas nav atvērtā koda uzņēmumi, var sekot Red Hat vadībai.
“Atvērtās organizācijas” atvēršana
Vaithursts ne vienmēr ir strādājis Red Hat. Pirms astoņiem gadiem Vaithursts Delta Air Lines lidostā samazināja jaudīgu COO lomu Red Hat, liekot dažiem nozares pārstāvjiem (ieskaitot mani) satricināt mūsu kolektīvās galvas ... un dūres.
Bet tuvojoties 10 gadiem darbā, Vaithūrsts acīmredzami ir bijis labs Red Hat. Neskatoties uz grūto, recesijas skarto pirmo gadu, Red Hat akciju cena kopš tā laika ir pakāpeniski kāpusi.
Red Hat ir bijusi laba arī Whitehurst, liekot viņam akcentēt Delta un Boston Consulting Group noslīpētās pozitīvās līderības īpašības, kā arī apgūt jaunas. Šie jaunie, izrādās, ir tie, kas atšķir atvērto organizāciju. Kā viņš raksta:
“Atvērtā organizācija”, kuru es definēju kā organizāciju, kas iesaista līdzdalības kopienas gan iekšpusē, gan ārpusē, ātrāk reaģē uz iespējām, piekļūst resursiem un talantiem ārpus organizācijas, kā arī iedvesmo, motivē un pilnvaro cilvēkus visos līmeņos. rīkoties ar atbildību. Atvērtas organizācijas skaistums ir tas, ka runa nav par grūtāku pedāļu pārvietošanos, bet gan par jaunu enerģijas avotu izmantošanu gan iekšpusē, gan ārpusē, lai ietu kopsolī ar visām strauji mainīgajām izmaiņām savā vidē.Tas viss izklausās lieliski, bet kā to panākt praksē? Vaithursts atzīmē, ka tas prasa uzņēmumiem "pāriet uz domām par cilvēkiem kā kopienas locekļiem, pārejot no darījumu domāšanas veida uz tādu, kas balstīts uz apņemšanos". Tieši šī apņemšanās, iespējams, vairāk par visu citu, "iedvesmo [darbiniekus] patiesi izvēlēties un katru dienu piesaistīt savu aizraušanos un enerģiju savā darbā".
Apņemšanās Whitehurst atklātajā organizācijā ir abpusēja. Pret darbiniekiem izturas kā pret neprātīgām aitām. Drīzāk viņi ir iesaistīti kā vienlīdzīgi.
Veidojiet to, kas jums patīk
Tā vietā, lai vadība diktētu, kas jādara peoniem, atvērtās organizācijas lielākoties pašas organizējas. Kā viņš raksta: "Visu veidu projekti, kas nav tikai programmatūra, dabiski parādās visā Red Hat, līdz visiem ir skaidrs, ka kādam tas ir jāstrādā pilnu slodzi."
Izklausās neiespējami? Kad Vaithursts man turpināja teikt: “Jūs ļaujat cilvēkiem eksperimentēt, bet veidojat pietiekami mazus projektus, lai viņi nederētu ar kompāniju. Viņi atkārtojas ar daudz kontrolpunktiem. Es nezinu, kā jūs patiesi ļautu saviem cilvēkiem būt lielai rīcības brīvībai, ja jums nebūtu arī pakāpeniskas attīstības procesa. "
Tie, kas ir nopelnījuši uzticību, iegūst iespēju veidot vairāk. Citi seko. "Šeit ir sajaukums no augšas uz leju un no apakšas uz augšu," viņš uzsver.
Bet pat tad, ja norādes nāk no augšas uz leju, Vaithurstam un citiem vadītājiem atklātā organizācijā ne vienmēr ir taisnība. Faktiski gan grāmatā, gan mūsu sarunā izklausās, ka vadība atklātā organizācijā ietver daudz kritikas. Svarīgi ir tas, ka šāda kritika tiek pamatota atklātās diskusijās, nevis aizmugurē.
Klausoties Vaithērstas sarunu par procesu - tas bija piepildīts ar nebeidzamiem e-pasta pavedieniem, tālruņa cīņām un citiem konfrontācijas veidiem, tas izklausījās pēc daudz darba, lai tikai tiktu pie lēmuma. Tas ir punkts, viņš man teica. “Jums ir jātic, ka jūs galu galā nonāksiet pie labāka lēmuma. Mēs to darām lēmumu pieņemšanas procesā, nevis pēc lēmuma pieņemšanas un ieviešanas posmā. ”
Izmantojot diskusijas un sniegumu, labi lēmumi - un labi darbinieki - paceļas uz augšu.
“Termostatu” iespējošana
Tradicionālākā uzņēmumā visa veida birokrātiskas blēņas traucē atzīt nopelnus. Tomēr pat vecās skolas uzņēmumos rodas “termostati”.
Šie termostati ir atzīti organizācijas vadītāji, pat ja tiem nav VP titula. Bet "tradicionālā uzņēmuma problēma ir tā, ka faktiski daudzi termostati netiks reklamēti, jo viņi bieži ir naysayers," man saka Whitehurst. “Viņi redz problēmas, kuras nekad netiek risinātas. Viņi redz visu šo disfunkcionālo lietu, viņi sūdzas un citi viņus piesaista, taču viņus nekad nepaaugstina, jo viņi ir nemiera cēlāji. "
Bet pie Red Hat, Whitehurst saka, termostatus izturas pretēji.
"Jums ir jāiesaista šie cilvēki un viņos jāuzklausa. Pēc tam jūs varat padarīt tos patiešām produktīvus. ” Faktiski viņš turpina, turpretī citur termostatus var uztvert kā negatīvus, tādā atvērtā organizācijā kā Red Hat "termostati mēdz būt pozitīvi". Kāpēc? Tāpēc, ka viņi ir dzirdēti. Kāds cilvēks, kurš ir vienkārši negatīvs, “mēdz izkliegt”.
Zīmīgi, ka Red Hat ir atradis veidus, kā popularizēt šos termostatus, nepiešķirot tiem titulus, kurus viņi, iespējams, nevēlas vai var būt slikti piemēroti viņu spējām. Red Hat nošķir „sasniegumu karjeru” un „karjeras virzību uz priekšu”, ar pirmo - „atalgojuma skalas, kas turpina pieaugt pat bez titula paaugstināšanas”.
Šāda veida domāšana ir jēga uzņēmumā, kas radies no atvērtā pirmkoda kopienām un turpina cieši viņus cirst. Bet vai tas var darboties jūsu uzņēmumā?
Arī tu vari būt atvērts
Kad es vaicāju Vaithurstam, vai visa šī atklātības pļāpāšana bija pīrāga debesīs teorija, kas darbojas Red Hat, bet, iespējams, netulkojas bankai vai mazumtirgotājam, viņš nepiekrita.
Deltā man nebija īstas sajūtas, kā mijiedarboties ar priekšējo līniju. Es atceros, ka agri runāju ar darbiniekiem un teicu viņiem, ka viņi var darīt visu, lai lidmašīnas tiktu savlaicīgi ārā. Tas bija veids, kā apgriezties uzņēmumā. Mēs devāmies no mirušajiem pēdējiem uz pirmo numuru. Viss, ko es darīju, bija pastāstīt cilvēkiem par apgrozījuma stratēģijas kontekstu, un viņi to arī izdarīja. Delta ir liels, tradicionāls uzņēmums ar tradicionālu darbaspēku. Bet tas strādāja. Jūs dodat cilvēkiem kontekstu, kā viņi iekļaujas stratēģijā, un cilvēki celsies un sniegs. Vienkāršā domāšanas veida kniebiens - mana loma ir iesaistīt darbiniekus un likt viņiem vēlēties to darīt - var veikt būtiskas izmaiņas jebkurā uzņēmumā.Varbūt tas - vairāk nekā argumentēta lēmumu pieņemšana, sasniegumu karjera vai jebkas cits - patiesi nosaka Red Hat un atvērto organizāciju. Tas ir tik vienkārši, bet tik reti novērots. Darbinieki ir pasargāti no pašiem datiem, kas varētu palīdzēt viņiem gūt panākumus un bloķēt iespēju izteikties, jo viņu amata pienākumiem nav pietiekama svara.
Bet Red Hat, atvērta organizācija, kopiena ir viss, un kopiena galu galā ir saistīta ar indivīdiem. Svinot latentā varenību kopienas locekļos, Red Hat veicina niknu darbinieku uzticību. Šī ir mācība, kuru var pieteikties jebkurš uzņēmums.
